As organizações que crescem constroem, em simultâneo, capacidade e dificuldade de visão. Cada decisão de contratação, cada processo, cada norma cultural sedimenta os pressupostos da estratégia em curso. Essa sedimentação cria previsibilidade e é precisamente isso o problema. Quanto mais previsível a operação, mais eficiente a execução da estratégia actual, e menos visível o sinal de que ela pode ter deixado de ser verdadeira. Há um efeito mais subtil: à medida que a execução produz resultados, instala-se uma ambivalência. Os sinais de divergência existem. Surgem nas margens, nas conversas informais, nos indicadores que não entram nas apresentações. Mas o desempenho torna esse desconforto ilegítimo. Questionar a estratégia quando os resultados são positivos parece derrotismo, não rigor. A estrutura torna-se progressivamente mais pesada e o planeamento menos verdadeiro em simultâneo, e a ambivalência assegura que ninguém o diz em voz alta.

O problema reside precisamente aí. O desfasamento é mais difícil de detectar quando a performance é mais forte. Os resultados trimestrais confirmam a estratégia. A execução recompensa-a. Os líderes interpretam bons números como evidência de que o plano está correcto, quando esses mesmos números são igualmente compatíveis com uma estratégia que já divergiu da realidade. A alta performance também é desfasamento. Está-se a ler condições passadas como se fossem a realidade presente, e toda a organização concorda com essa leitura.

A ausência de crise não é um sinal de saúde organizacional. É o reconhecimento tardio de uma deterioração que já ocorreu. No momento em que o gap entre a estratégia e o mercado se torna visível, o custo da correcção já se acumula há anos. A crise não cria o passivo. Anuncia um que se foi constituindo em silêncio.

A implicação é de natureza epistémica: o momento de interrogar a estratégia não é quando os resultados invertem. É quando estão no seu melhor. Popper argumentava que uma teoria que não admite refutação não é conhecimento, é dogma. O mesmo critério aplica-se à estratégia empresarial. O modelo que só aceita confirmação perdeu a capacidade de aprender. A janela para uma correcção de baixo custo não se fecha com a crise. Fecha-se quando a organização perde a capacidade de formular a pergunta.