Un problème a une solution accessible de l'intérieur de la situation. Un piège, non. La distinction compte parce que les dirigeants sont formés à traiter toute situation difficile comme un problème, quelque chose qui cède à l'analyse, aux ressources et à la volonté. Les pièges ne cèdent pas. Ils se resserrent.
L'inertie organisationnelle est un piège, pas un problème. Les forces qui ont rendu la stratégie performante sont les mêmes qui rendent sa révision coûteuse. Les processus construits pour exécuter la stratégie doivent être partiellement démontés pour la réviser. La culture formée autour de ses résultats lira la révision comme une attaque contre ce qui a fonctionné. Les personnes recrutées pour faire tourner le modèle vivront le changement comme une mise en cause de leur compétence. Rien de tout cela n'est irrationnel. De l'intérieur de l'organisation, démonter ce que la stratégie a construit ressemble exactement à détruire ce qui fonctionne, parce que dans un certain sens, c'est bien ce que c'est.
Plus l'exécution est forte, plus le coût de transition est élevé. L'organisation qui s'est le plus distinguée sur la stratégie actuelle est précisément celle qui a le plus à perdre en la révisant. Le succès n'est pas seulement un indicateur retardé de l'alignement passé. C'est un obstacle actif à l'adaptation future.
Le dirigeant qui attend que les preuves deviennent indéniables avant de commencer la révision a déjà perdu la fenêtre. Le piège ne s'annonce pas. Il se referme progressivement, à travers mille petites décisions qui avaient chacune leur logique au moment où elles ont été prises, jusqu'à ce que la pression soit urgente et que le coût ne soit plus un choix.